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有效達成會議共識、正確決策、處理爭議、凝聚向心力

如果你是顧問、經理、會議主持人、團隊領導人、社群的組織人、或很單純是參與許多決策過程的個人，這本書就是為你所寫。

本書並不是一本簡化會議程序的指南，而是為了根據共識決策的會議人員所撰寫。無庸置疑的，導入本書所述的技巧與方法可以有效的提高會議效率，但是本書的重心是放在創造更高效率的共識決策流程。

共識是一個威力非常強大的工具。共識是一個發現的過程，這是一個所有人試圖將眾人智慧結合在一起創造出最佳決策的過程。然而單純盲從一個提案也不是共識的真諦。當團體成員對一項決策有了共識，並做出承諾，他們會要求自己盡自己的本分來使這項決策真正落實。

本書提出十種可輕鬆簡單達成共識的秘訣，無論在公司的會議室或社區的會議廳，?你從準備會議、選擇與會對象、定義討論議題、建立議程、解決爭議、凝聚共識一路順暢有效率。

此外本書內含四個圖示，幫助讀者迅速找到工具並掌握重點。


．重點：需要掌握的重要部份。


．工具：能讓決策過程更加流暢的具體計畫或是流程工具。


．實例：將決策過程應用於行動中的實際案例。


．提詞：像腳本或是旁白，提示您在過程中可以說的話。

作者簡介

拉瑞．爵斯勒 (Larry Dressler)

藍翼顧問公司（Blue Wing Consulting）的創始人，在設計流程並且協助促成溝通以及學習目的方面具有豐富的經驗。許多高階領導人都認為他是一位值得信賴的顧問，因為他總能有效的將誠信、使命感、通力合作以及持續學習的心態充分完善的編織在工作環境中。曾與許多不同領域的組織合作，包括日產汽車（Nissan Motors）、南加州大學醫學院（USC University Hospital），星巴克咖啡（Starbucks）、美國華盛頓生態管理署（Washington Department of Ecology）、兒童愛滋病基金會（Pediatric AIDS Foundation）、美國聯邦國土安全保障（U.S. Federal Protective Services），以及美國思科系統公司（Cisco Systems）。

【第一章：何謂共識？】
過去十五年來，我一直根據一項前提來執行我的顧問工作：真正的改變並不能透過命令、壓迫、許可或是遊說的方式來達成。真正的改變來自於幫助形成決策的人能真心的、身體力行的去執行。
如果你想要改善組織當中那些習慣袖手旁觀或是嘲諷者的心態，而希望讓他們為決策負責盡力，那麼他們對於攸關自己工作的決策所表達的看法就特別重要。如果他們被邀請分享他們的想法、所顧慮的部分以及需求，他們自然而然地就會投入決策過程。他們的角色會自然的從被動接收指示者轉為高度支持決策的擁護者。這就是結合眾人之力進行決策所能造成的力量。
定義共識
共識是一個以大我的利益為最優先考量，眾人同意支持的一個合作過程。在共識的決策過程中，每位成員的意見都會被仔細考量，每一個合乎情理的意見都會認真的被列入考慮範圍。

重點：達成共識需要每個人一同作出決定，並且他們必須認為這個決定是當下對整個組織最好的決定，他們會全力的支持此決策。

是什麼因素讓共識成為一個如此威力強大的工具？單純盲從一個提案並不是共識的真諦。共識的寓意，包含對所做出的決定做出承諾。當團體成員對一項決策做出承諾，他們會要求自己盡自己的本分來使這項決策真正落實。
共識也可以是一個發現的過程。這是一個所有人試圖將眾人智慧結合在一起創造出最佳決策的過程。
共識並不只是另外一個制定決策的方式，這並不是一個滿足每位成員偏好所產生出一個全體人同意的決策。共識也不是以大多數人同意就做出決定，因為這樣會導致比較大的群體通常成為有決定權的團體。這種「多數人決定」的投票方式導致有些人變成「贏家」而有些人是「輸家」。在共識的概念中，因為每個人的意見都被考慮到，所以每個人都是贏家。
最後，共識並不是一種高壓或是操弄的手段，來逼迫所有的成員服從一些既定的決策。共識的目的不是在表面上表示參與，而是真正的投入。如果成員是因為壓力或是由上司命令而不情願的接受一些決策，這種共識是虛偽的，而最終招致不滿、嘲諷以及怠惰的心態。
指導共識的信念
就像每一種制定決策的方式一樣，共識的形成有幾個重要的信念基礎。在運用共識以前，你一定要問所有的團隊成員一個問題：『這些信念是否跟我們身為一個群體所扮演或是想要扮演的角色一致？』
以下四個基本信念，是用來指導以共識進行決策的流程：
?團結合作尋找解決方案
以共識來進行決策是一個以團隊力量來尋求基本解決方案的過程。這並不是以競爭的方式來說服其他有異議的人來扮演同意的角色。這需要所有團隊成員對於一個共同目的有使命感。每一個成員必須願意放棄固執的堅持，並且能在不同考量跟觀點被提出討論時，修改自己的建議。試圖做出共識的群體，在每個人都可以有效陳述自己的觀點時可以發揮最大的效益，而不是因為唯恐失去自己的立場而堅稱自己的意見是「唯一正確的解答」。
?將反對意見視為正面的力量
對於有建設性並且尊重他人觀點的反對意見，我們要加以鼓勵。每一位參加者都被期待，要為了加強提案而表達不同的意見、對現有的想法作出評判、並且表達合乎情理的疑問。在共識的情況下，我們利用這種不同意見所造成的壓力，將之轉化為提出有創造性的解決方案的動力──而不是導致妥協或是造成平庸的提案。
?每一個意見都很重要
達成共識是一個平衡各種不同力量的行動。因為共識需要每一位成員的支持，所以每一個成員的意見（不論他們的地位高低或是權力大小）都有可能影響到最終的決策。

重點：在具有共識的情況下，要確保所有合乎情理的疑問、考量和想法都能清楚表達，不管這些資訊的來源為何，這些意見都要列入考量。

?為了團隊的利益而下決策
對決策有影響力通常會連帶產生歸屬感。在共識的情況下所下的決策應以群體目的、群體價值與群體目標為最大考量，而不是個人的喜愛偏好。個人的考量、偏好及價值能夠加入討論之中，但是在最終下決策時應該以團隊利益作為優先考慮。
以下幾點可以讓團隊中的成員雖然不同意某一個決定，但還是決定支持：
-整個團隊很誠懇的花費心力處理所有被提出的疑慮。
-最後的決策很符合現在組織的目的、價值以及利益。
-團隊中的個體能夠同意最終的決策，就算這與他當初所持的意見不同。
選擇正確的決策過程
一些領導人認為在某些特定決策上使用共識決策是一個理性務實的選擇，也有一些領導者認為有可能將共識運用在所有的決策上，而且這也是比較受到大家喜好的方法（例如：我們是一個有共識的群體）。
我認為每一項決策以共識來進行是否恰當，會依情況而有所不同。共識在某些特殊情況下的確會特別成功。在決策的過程中，身為一位領導者或是會議主持，判斷現在情勢是否合適這種方法就是你的任務。
在下列情況以共識來做決策是最合理明智的：
-這個決策的利害關係很高。如果決策下的不好，潛在的危機會分裂你們的團隊、專案、部門、組織或是社群。
-如果沒有所有執行者的支持與合作，這個決策不可能實行。
-在你的組織或是團隊中沒有任何一個人獨立擁有下這個決策的權力。
-在你的組織或是團隊中沒有任何一個人獨立擁有下這個決策所必須具備的知識。
-擁有參與權的所有人都各持非常不同的觀點，這些觀點需要整合。
-為了解決一個棘手的問題，需要一個有創意且包含許多不同知識的決策。
相反的，在以下的情況下以共識來做決策可能不是最合理明智的選擇：
-最終的決定已經是一個既成事實──換句話說，這個決策已經被制定，但是想要這個決定被視為由很多人共同參與所制定出來的。
-快速做出決策的重要性遠比採納大眾意見以及得到眾人的支持還要高。
-影響決策品質和整個決策過程可信度的必要人士無法出席，或是拒絕參與。
-這個決策的重要程度不需要花費那麼多時間精力來達成共識。
共識以外的其他選擇
如果你的目的只是想要讓所有相關人士都來參與決策的過程，那麼共識便不是你唯一可以選擇做決策的依據。我們來快速的流覽一下其它可以做出群體決策的選擇。
為了幫助說明以下選擇，我在此列出一個很令人熟悉的情況來舉例。
我跟我的妻子琳達計畫要在星期六的傍晚與另位兩對夫妻聚餐。我們對於要選擇的餐點都有各自的品味以及特殊需求。我們共同的目的就是一起享用晚餐，並且一同度過傍晚時光。
全體一致決
在群體中的每一位成員都得到自己的「第一選擇」。換句話說，每一位成員的偏好都被滿足。
我建議光顧一家當地的日式壽司店，而其他五位成員也都認為這也是他們的第一選擇，每一個人都是贏家。
好處：群體中每位成員的個人偏好都能夠互相配合，這個方式沒有任何的缺點，每個人的需求都獲得滿足，所以每個人都對所做出的決策有高的承諾度。
壞處：對於大部分的決策來說，要達成像這樣的全體同意是很困難的，這幾乎是不可能的任務。
多數決定
群體成員同意接受大多數人（或是超過某些特定的比例以上）所願意支持的決策。
當被詢問自己的意見時，六人中有四位建議吃中國菜，其他二位想吃墨西哥菜，因為想吃中國菜的票數勝出，所以我們決議到中國餐廳用餐。雖然我個人不喜歡中國菜，但是投票結果已經決定了。更何況因為我們還要看一部晚上八點開演的電影，所以我們沒有太多時間站在那裡慢慢決定去哪邊用餐。
好處：當你需要迅速做出決策的急迫性已經高過考慮每個人意見的需求或是得到所有人的支持時，這種多數人決定的投票方式就會特別的發揮效用。在許多決策中，得到關鍵大多數的支持就足以確保這個決策可以迅速執行。
壞處：意見不同的少數人在最後可能有「被剝奪權力」的感覺，所以他們對於最後決策的承諾性不高，尤其是某些群體所投的票經常性落敗時。當這種氣氛出現在會議當中，整個組織便有分裂的危機，因為所做出的決策得不到一群重要的、有時候是用言語表達的支持者。
在最好的情況下，這種大多數人支持所做出的決策，只會出現一些對決策沒有承諾度的附屬群體；最糟的情況下，這些決策會導致主動的抵抗，甚至是怠工的發生。
有些群體在共識無法達成時，才以多數決做為制定決策的備用方法。對於這種方式，我對所有領導人提出警告。這種方式會侵蝕共識的真正意義，而且這也減損了成員為同一決策努力的動機（例如：如果我現在所持的意見是擁有多數支持的，我知道最終結果會制定出我所贊同的決策，那我為什麼還要努力達成共識？）
妥協
每一位群體的成員都放棄了一些部分，以便做出一個能部份滿足每個人需求的決策。當運用妥協這個方式時，沒有人能得到他們的第一選擇，但是每一個人的部分需求都能得到滿足。
六人中有三人想要吃中國菜，一個人想要吃中東菜，而剩下二位想吃墨西哥菜。我們最後決定到當地一家購物中心的美食街。每一個人都能享用到他們心目中喜愛的餐點，但是沒有人對於那裡食物的口味以及氣氛感到滿意。
好處：妥協比達成共識更加有效率。每一個人的需求都能部份的被滿足，而他們也願意放棄一些比較不重要的想法以及需求。
壞處：妥協著眼於利益交換，而不像共識著眼於以創意的方式來找出一些滿足所有人整體需求與利害關係的「第三條路」。
聽從領導者或是專家的指示
以其他單一群體來做最終決策，他們不見得與其他涉事人員商量。有些群體在共識無法達成時，才採用這種方式來做為制定決策的備用方法。
因為這週是吉姆的生日，我們讓壽星挑選他想要去的餐廳。他在我們六人當中做了一個民意調查，得到了一些與他想法一致的意見，然後決定我們要一起到法國餐廳用餐。
好處：因為做最終決定的人數變少了，這種一人做決定的方式比達成共識更加有效率。當做出快速且具決定性的結論已經比意見的陳述以及群體的支持還重要時，這種方式就特別的有效。當你的群體缺乏能夠做出決定的經驗與知識時，並且願意接受一個專業知識的專家意見時，運用這種方式就是有益的。最後，如果對於一個議題已經有一些好的解決方案，而這些解決方案也都能夠被接受時，就能有效的運用這種一人決定的方式。
壞處：這個做決策的個人在與其他也具有相關知識的涉事者協商時有可能失敗。他們可能忽略了一些能夠創造出更好的解決方法或是能更快執行的重要資訊。這在面臨一些階級組織方面的決策時也有風險，有些人會感覺不到對自己正要執行的決策所應該要有的所有權。
共識
這一個有關餐廳的決策應該如何利用共識的方式來處理？下列為可能的情境：
六人中有四人想要吃泰國菜。我們針對這一個偏好進行討論，並且發現他們都喜歡咖哩口味的辣味餐點。但是我的妻子琳達對於花生嚴重過敏，而泰國菜向來以大量花生做為食材，所以泰國餐廳對我們來說風險太高。其中一個人建議去吃韓國烤肉，但是瑪麗莎不願意。在問過她的想法以後我們得知她是素食者。吉姆因此建議了城裡一家新的素食印度餐廳。我們「愛吃辣咖哩」的朋友的需求可以被滿足，而我們也處理了琳達與瑪莉莎的擔憂。
好處：因為知道大部分的關鍵障礙、而所有的重要成員也都參與決策，共識這一種方法常常能產生了高度的承諾以及快速的執行。
壞處：我們要花多一點的時間討論出決策，尤其當有一些強烈的觀點被提出，而群體成員對於共識決議的經驗又比較少時。
常見的迷思
在實際採用共識決策之前，許多我的客戶（尤其是企業體）很排斥這一種共識的方式。他們擔心這種方式會讓拖慢決策的速度，而許多決策又需要迅速決定。他們擔心如果需要用這一種方式來進行決策，員工就會期待對每一個決策提供自己的意見。有關共識的迷思很多，尤其是在商場上，我們用一種有系統的方式來觀察一些人們對於共識的常見恐懼。
?形成共識太花時間
時間通常在制定決策的過程當中是很重要的因素。在考量時間的狀態下，要確定自己是否真正需要快速的制定決策或是快速的執行決策。

重點：一個由個人或是大多數人所做的決策可能很有效率，但是有可能也會因為小部分的抵抗因素或是當初沒有預期到的結果而導致較慢的執行度。許多運用共識方法的領導者會說：所有我們在制定決策過程中所耗費的時間，會在執行的過程當中賺回來。

不能否認的，在形成共識方面會花比較多時間，但這並不代表形成共識是一個多餘的流程。對於流程計劃多做練習，或是擁有一個熟練的推廣團隊，都能有效的讓共識決策更為快速。
?最後的結論會比較無力
部分人士可能會擔心最後的結論很平庸、不夠啟發性，因為共識所做成的決策有可能因為妥協，以便得到所有群體成員的支持而比較無力。然而，真正高效率的共識流程並不會在核心關鍵的決策標準下做任何妥協。追求共識代表一個能夠符合群體標準、達到目標並且同時可以滿足個別成員需求的解決方式。
?成員如果有私人目的就會破壞流程
在每個流程當中，都可能有立意不良的某些特定成員或是外來的煽動者，而這些人都可能使決策的流程脫軌。所以，事先建立好通用的規範、堅強的會議促進團隊以及明確的標示出哪些是正當與哪些是不合理的阻礙，都是很必要的動作，而這些動作可以用於避免決策的流程脫軌。在後續的幾章你會學到：有效的共識流程是可以讓人們在有個人利益衡量時「退一步」，而不會覺得自己需要阻止決策的產生。
?管理者與領導人會喪失實權
當管理者對共識流程表達同意時，時常擔憂自己是否會喪失影響最終決策的影響力。他們猶豫，如果採用共識這種方式是不是就意味著捨棄領導者的地位？實際上，放任主義的領導方式與高度參與的領導方式是不同的。放任主義通常看起來就像放棄了自己領導者的地位，而高度參與性的領導方式就需要領導人的全力支持。在共識的決策流程中，正式領導者的地位就跟其他的決策成員一般平等。他們就跟其他所有的成員一樣，如果對現在的結論感到不滿，就能夠終止這個提案。另外一個替代方式就是所有涉事的成員做出一個以共識為基礎的建議方案，將此提案呈報給管理者以得到最後的同意。
?共同分享所有權會導致沒有人願意負責
也有人擔心由於這是一個全體的決策，而非個人的決定，所以沒有人會對策略的執行負責。事實上完全相反，沒有一個成員在共識的決策過程當中是不具名的或是不被重視，真正的共識需要每一位成員公開表示贊同並且負起對執行的所有權，而不只是對提案表示贊同。
將共識致力於行動中
以共識做為決策的方法可以運用在許多不同的情況下。群體能夠從中受益的多樣性是十分引人注意的。貴格派信徒（Quakers）三百年來都以這種方式來做決定。很多組織也都採用修改過的共識流程作為達成統一決策的方式，包括了現在的釷星汽車、美國陸軍（U.S. Army），以及李維（Levi Strauss）。以下為一些力行共識決策的實際例子。這些例子證明了共識流程可以有效運用在大型企業、非營利組織、政府機構以及民間社區會議中。

工具：創造出一個策略性的視野
一家在市場具領導地位的玩具製造商召集了洛杉磯以及香港辦公室的主管，想要在這個變化多端的產業中規劃一個長期策略。公司的執行長知道，新的策略需要公司每一個部門都進行重大的改革，而這些改革必須要在會議中獲得這些主管的高度承諾。這個組織以共識的方式確保能聽到所有的觀點，並獲得每位成員的認同。

工具：以董事會來做出決定
一家由許多成員共同經營的超商是由董事會來管理的。董事會的成員以及小組委員都會被選出來擔任不同的角色，包括採購、店員以及店經理。為了反應所有成員的意見以及銷售決定，這些管理小組以共識的方式來制定決策。共識不但能夠讓這家共同經營的超商做出有創意的決策，這個決策也能夠同時滿足財務部門、客服部門、環境方面以及社會責任的利益考量。

工具：為了組織變革而動員所有人的支持
一個跨國的汽車製造商建立了十二個跨功能小組。這些小組的任務在復甦公司的一些關鍵領域，範圍從品牌定位到製程品質都有。這個小組成員囊括了高階主管、經銷商老闆、還有在公司前線服務的所有員工。每一個小組都各自與外聘的會議促進者一同合作，以建構出一些可以呈報給公司的最高主管及加盟代表組成的最高董事會的建議。以共識為基礎做出的建議很快的就得到核准並且快速的被執行。

工具：使公共政策逐漸發展
一位州長組成了一個特別專案小組，他們的任務是負責對這一州的農民提出涵蓋廣泛的住宅供給策略。這一個小組所包含的成員包括農民代表、農場勞工、住宅建商以及許多政府行政機構的代表。這一些代表的其中幾位一直以來存在著對立衝突，但是這次他們必須聚集在一起，因為這是一個難得可以從政府立法機關得到大筆補助金的機會。立法機構特別強調這些團體所做出的建議應該得到每個小群體的支持，而不是在提案上面競爭，即使這些小群體各自有不同的利益考量。這一個共識的流程不只是要能建構出每一個小組都願意負起責任的解決方案，更希望能夠長遠的在這些涉事的群組當中建立起信任。

就有如你在先前的例子所見到的，共識在不同的情境下都能夠獲得成功。在這些例子當中，很關鍵的一個步驟就是要仔細的考慮共識是不是做成你目前決策最好的方式。讓我們現在一起向其他也能有效以共識建構決策的方式前進。


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博客來書籍館>這樣開會最有效：迅速獲得共識的10大關鍵祕訣